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西达分企业提前完成万吨橡胶原料收购
时间:2010-11-28 16:11:00 来源:海橡集团 编辑:海胶管理员 澳门新葡亰平台: 字号[大][中][小]

下放权力 落实责任 搞好服务 现金结算

西达分企业提前完成万吨橡胶原料收购

    截止11月20日,收购橡胶原料1.27万吨,占年计划的107.2%,比去年同期增加4978吨;胶工劳均纯收入实现翻番

  本报讯 (王延刚 特约记者  王泽雄)11月20日,西达分企业传来喜讯??完成橡胶原料收购1.27万吨,占年计划的107.2%,比去年同期增加4978吨,增长65.6%;企业胶完成计划与上年同比增加排序连续4个月在葡亰集团分企业中排名第一;胶工月劳均纯收入突破2400元,与去年同比实现翻番。
  针对周边地区民营胶收购点近100个、民营胶加工厂达17家之多的外围压力,该分企业及时调整经营策略,采取一系列有效措施,做足管理与收购这两篇大文章,确保了橡胶原料收购任务的提前完成。
  精简机构,整章建制。3月初,该分企业撤销原西达、昆仑、和岭、红岗分企业,合并调整成10个作业区,将原来的157个生产队整合为105个,将非生产人员从1003人核减至961人,分企业机关只设立5个职能部门和1个中心收胶站。同时,有条不紊地开展制度化建设,推出了机构改革、橡胶原料收购、干胶生产问责制、经营管理等各项制度方案,做到工作有章可循,制度管人。
    创新机制,降低成本。开割初期,该分企业根据调查研究,结合实际情况,推陈出新地提出了“权力下放,落实责任,搞好服务,现金结算”十六字收购方法。实施初期,由于承包户对“长包”认识不足和对新的收购办法不理解,干胶生产收购任务依然徘徊不前。针对出现的问题,该分企业及时调整策略,采取“五个捆绑”的收购模式,即捆绑计划、捆绑收购、捆绑结算、捆绑运输、捆绑管理,推行“捆绑模式,区负总责,当面检测,现场兑现”的新举措:将企业胶7839吨和非企业胶4000吨的计划任务,层层分解到作业区和生产队;整合原来橡胶收购部授权的非企业胶收购点的设备(干含微波机、运输车辆等),以一台微波机为基础,在原有的生产队收胶站设一个统一收购站,每个站涵盖1-3个生产队;测含人员统一由中心转运站派出,企业胶与非企业胶的干胶含量均现场测含、现金兑现;企业胶与非企业胶统一运输,统一在财务结算部结算。从而解除了企业胶与非企业胶分开收购、分开结算、分开运输等高成本运作弊端,有效地整合了人力、运力、设备等资源。
  管理下沉,职责明确。将企业胶和非企业胶收购的管理中心下沉,赋予生产队队长一定的收购管理经营权,把收购任务的责任、经营收购的盈余、不完成收购任务的罚款等,均由队长作为经营人来承担。同时,为了降低分企业的风险,要求队长和合作方共同缴交2万元的经营抵押金,确保在生产队不完成收购任务时,能及时兑现处罚。实行多劳多得的分配制度,管理人员的利益分配与联系单位的割胶技术、胶园管理、干胶产量、中小苗管理挂钩,扩大利益分配距离,改变过去干多干少一个样,干好干坏一个样,管好管坏一个样,管与不管一个样的局面。
    完善措施,奖罚分明。层层签订收购工作责任书,健全工作责任制。分企业与作业区、作业区与生产队层层签订责任书,明确其责、权、利;制定严格的奖罚条款,调动工作积极性。先后制定了《2010年橡胶生产奖励办法》、《天然橡胶产品收购暂行办法》、《橡胶收购工作各类人员管理规定》、《关于干胶生产问责制的补充规定》等措施,明确规定凡完成当月力争指标95%以上的计划内归己部分的产量的,奖作业区、机关联系点管理人员50元/吨,奖生产队管理人员、辅助人员100元/吨;凡超额完成力争指标后的产量的,奖作业区、机关联系点管理人员100元/吨,奖生产队管理人员、辅助人员150元/吨;提高干含检测的透明度。实行现场用微波机检测干含的做法,解决了多年来胶工对干含误差的疑问,给胶工一个清清楚楚,还干部一个清清白白,使胶工与管理人员建立起了良好的信任基础;加大对各收购站点的管理力度,抓好各收购环节的监管,尽量减少误差与矛盾,最大限度地减少中间环节,将分配向承包户倾斜。

    一个新做法  一个好结果

    西达分企业在实行葡亰集团企业提出“从传统生产型向现代经营型转变、从资源拥有型向资源控制型转变”的两个战略转型目标过程中,解放思想,转变观念,大胆创新,尝试和推行橡胶收购即时结算这一新的收购办法,经过近一年的实践,取得了一个好结果:提前超额完成橡胶原料收购,胶工劳均纯收入实现翻番。确实可喜可贺。
  说它可喜可贺,是它解放了生产力。一方面,承包户应承担和完成的各项费用、上缴产量明确到每一天,剩余部分当场现金兑现,干含、重量、单价、各项扣款都一清二楚,承包户乐于接受。加上新做法使承包户收入大幅提高,必然使他们加倍顾惜自己的岗位和胶树,提高他们对承包岗位的关切度,最大限度地挖掘出承包者的劳动能力和胶树的产胶潜能。另一方面,管理人员从事收购经营,把其行政工作责任与个人经济利益分配进行挂钩,做到了责、权、利的协调统一,激发了他们的工作积极性,同时实现了从行政管理型向收购经营服务型管理理念的转变。
  说它可喜可贺,是它理顺了情绪,化解了矛盾。新做法,从根本上打开了承包户的心结,真正摸清楚了承包户想什么、要什么,做到“以人为本”抓管理。现场检测,大家共同监督,当场公布结果,承包户的切身利益得到了保障,承包者和管理者之间的信任度得到了提高。
  说它可喜可贺,是它增强了企业活力和凝聚力。新做法,把喊了多年的层层负责制真正地落到了实处。个人的责任大小、业务能力高低、橡胶产量多少、橡胶收购量多少等方面,与经济效益挂钩,充分体现了责任对等、多劳多得的原则,使分企业机关联系点人员、作业区管理干部、生产队干部的工作积极性得到提高,责任心得到加强。思想观念也随之发生了质的转变,变被动为主动,转消极为积极,化应付为专心参与,使企业的生产状态和精神面貌也随之发生了很大的转变,企业凝聚力得到不断加强。
  诚然,推行橡胶收购即时结算这一新做法,目前仍处在摸着石头过河,不断改进和完善的过程中,但只要大家遵循在探索中创新,在创新中改进,在改进中求实,大家就能赢得效益,赢得民心。企业效益最大化、职工利益最大化目标就能实现。

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